인터널 브랜딩과 배민의 차별점:
내부 팀원에게 브랜드의 의미를 내재화 시켜주는 것이 필요하다.
배달의 민족이 창업할 때에도 비슷한 앱이 거의 30-40개 있었고, 한창 많을 때는 100개 가까이 있었다.
정작 중요한 점은 "실행력"이다. 그리고 굳이 차별화 포인트를 꼽자면 UI 디자인과 브랜딩이다. 브랜드 이름도 그렇지만, 처음부터 키치함을 내세웠다.
브랜드 구축의 우선순위와 인터널 브랜딩을 위해 하는 노력
브랜드 관리에 최우선시되어야 하는 것은 브랜드의 개념을 분명히 하는 것이다. 일단 우리 사업의 특징을 주욱 나열해 보고, 그것을 자꾸 줄이고 줄이며 응축해 보라. 단순히 짧게 줄이기가 아니라 응축에 응축을 해나가다 보면 핵심에 다가가기 떄문에 중요한 것이다.
핵심을 찾는 원페이지 보고서 만드는 연습을 하는 이유다.
사업의 본질이 무엇인지 찾고 싶다면 특징을 나열하고 그다음에 응축하려고 애써보라.
신규 입사자가 들어오면 매번 교육을 한다. 우리 회사는 어떻게 생겨났고, 어떤 생각을 하고 있고, 어떻게 될 거라는 이야기를 한다. 그때마다 보여주는 것이 한 페이지로 된 원칙과 가치, 비전을 적은 종이이다.
사람들로 하여금 새로운 체험을 하게 하고, 습관을 바꾸어, 시장을 창출하는 3단계를 거쳐가는 것이다.
기존 시장에서 어떻게 새로운 틀을 만들까?
아이가 세상에 나오면 우선은 이름 짓는 일이 중요하다. 이름, 즉 브랜드를 만드는 것은 새로운 존재의 탄생을 알린다는 의미 이상이다. 그 브랜드의 존재 이유와 사업을 하면서 지켜야 할 원칙과 목표를 정해야 한다. 그 내용이 말잔치가 되어서는 안 된다.
배민의 비전은 정보기술을 활용하여 배달산업을 발전시키자.
핵심가치는 근면성실, 새 시대 새 일꾼, 근검절약
서비스 제작원칙은 쉽고, 명확하고, 위트 있게.
그리고 우리 엄마도 쓸 수 있을 만큼 쉬운.
서비스 3대 과제: 업소정보, 업소리뷰, 시스템 안정성. 순서도 중요하다.
간 보기 검증
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타이밍을 잡기 위해 규모를 작게 하고 빠르게 테스트해보는 게 중요하다. 빨리 해보고 아니면 뒤로 빠지고, 그렇게 여러번 해보는 것이다. 작게는 프로모션, 크게는 사업을 할 때 처음부터 많은 자원을 투여하지 않으면 실패하더라도 피해가 크지 않다.
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큰 의사결정일 수록 사전에 여러번 작은 시도를 해야 한다. 작은 규모로 치고 빠질 수 있어야 한다. 큰 펀치 날리기 전에 잽으로 간을 봐라.
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누가 진짜 우리의 고객인가.
타깃이 왜 구매에 이르는지 설명해야 한다. 그들의 생각과 라이프스타일을 속속들이 파헤칠 수 있어야 한다.
즉, 우리의 타깃 고객이 무엇을 하며 시간을 쓰는지(Activities), 무엇에 관심이 있고(Interest) 어떤 의견을 가졌는지(Opinion) AIO를 구체적으로 그릴 수 있어야 한다.
배민: 팀장보다는 팀원이, 일반적으로는 조직이나 모임의 막내가 시킨다. 따라서 20-30대 초반의 사회초년생이 주문을 한다. 자연스레 홍대문화나 B급코드에 익숙한 대학생이나 사회초년생을 타겟으로 디자인과 브랜딩을 완성했다.
단순히 B급문화가 인기라서 흥미 위주의 자극적인 영상이나 광고를 만드는 것이 아니라, 고객이 무엇을 좋아하는지 궁금해해고 그걸 좋아하는 사람이 배민도 좋아해주길 바래서 그들이 좋아하는 콘텐츠를 만든다.
배민의 브랜딩 철학과 전략
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페르소나가 느껴지는 기업에 호감을 갖는다.
애플은 천재 같다. 구글을 캐주얼하다 같이 페르소나가 있어야 한다. 사람에게 느껴지는 성격에 붙여지는 수식어를 쓸 수 있어야 한다. 값이 싸다거나 품질이 좋다라는 표현은 사람에게 대고 쓰기엔 적절치 않은 것처럼, 다이소나 삼성에는 없는 것이다. 다시말해, 페르소나는 사람들의 호감을 사고, 호감이 전략을 이긴다.
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타깃이 작을수록, 큰 힘을 받는다. 핀포인트 전략
타깃을 설정할 때는, '실제적인 타깃'은 차치하고 이상적인 타깃을 먼저 구체화하는 게 중요하다. 이때 이상적인 타깃은 최대한 좁혀 잡아야 한다. 예를 들어, 와라와라는 도수가 높지 않은 과일주와 걸맞는 안주메뉴로 2030 직장인 여성을 이상적인 타깃으로 잡고, 그들이 만든 분위기 때문에 실제적인 타깃인 다른 연령층이나 남성들이 몰려들어 성황을 이룬다.
배민 서비스를 인간화 한다면
네이버가 손석희 같이 정확하다면 배민은 박명수다. 조금 모자란 듯 보여도 친근하고, 소통하기 쉬운 복학생 형.
스토어 이벤트나 고객 프로모션을 하는 것도 전부 고객과의 소통이다. 고객과 비슷한 환경에 있는 또래라는 느낌을 주려고 한다.
배민은 시도하고 실패한 신사업이 굉장히 많다. 새로운 모델을 찾기 위해서는 계속 스윙을 해야만 뭐가 맞는지를 알 수 있다. 끊임없이 고객을 탐색하고 새로운 사업을 시도해야 한다.
배민은 고객 신뢰를 쌓기 위해서 많은 이벤트를 진행한다.
배민의 고객은 둘인데, 주문자와 사장님. 가맹업주와 그 가족들을 모아놓고 연말 시상식을 개최하며 신뢰를 쌓는다. 단순히 거래업자로서의 성과뿐 아니라 그들의 삶을 진정으로 인정해줄 때, 진솔한 신뢰관계가 형성될 것이다.
신규 고객 유치보다 더 중요한 것은 기존 고객 유지이다.
늘 염두에 두어야 하는 것은 고객 평생 가치(CLV)이다. 이는 누군가가 어느 기업의 고객으로 머무는 기간 동안 창출하는 총이익을 의미한다. CLV의 관점에서 보면, 고객을 새로 개발하는 데 드는 마케팅 비용보다 재거래 고객을 유지하는 비용이 저렴하며, 거래금액이 적더라도 거래 빈도가 높은 고객이 더 가치가 있다.
내부 브랜딩- 아이덴티티/ 어떻게 채비다움을 쌓아갈 것인가.
배민은 매월 하나씩 잡지를 선정해서 잡지광고에 넣을 카피를 뽑는다. 잡지 광고는 마케터와 디자이너를 배민답게 훈련하는 좋은 방식. 계속 배달의민족스러운 것을 내부에서 만드는 작업이고, 한 달 동안 구성원들이 카피뽑는 회의를 한다. 단톡방에서 계속 이야기하면서 배민스러운 게 뭔지를 논의하는 것. 브랜드 가이드 같은 것을 만들어도 직원들이 안 읽기 때문에, 그러나 잡지광고 아이디에이션 과정을 통해 나도 모르게 배민 브랜드를 내재화한다.
LQ는 이지적 우아함이라는 브랜딩을 내부적으로 체화하기 위해 전사적으로 직원교육을 실행함에 그치지 않고, 두 달 간격으로 문화행사를 보도록 한 뒤 문화행사/책에서 나온 사람들 중에 '이지적으로 우아하다'라고 생각되는 사람을 찾아내고, 왜 그렇게 생각했는과제를 주고 포상한다.
** 달채비 - 귀찮음을 없애주는 새로운 것. 한번 시도해볼만 한 것. 스마트한 것. 세련된 것. 그러나 새로운 것이기 때문에 키치한 것이 필요함. 차별화된 유쾌함이 필요함.
외부 마케팅:
일관되게 보여준다.
프랑스스러움, 한국의 뽕삘, 한, 뉴욕다움 처럼 다움을 만들어라. 고상한 그 무엇을 창출한 것이 아니라 특정 세분시장 및 시대의 감서와 잘 호흡한 브랜드일 뿐이며 그러한 이미지는 음악이나 스포츠, 스토리나 디자인을 통해 구현된다.
내부 브랜딩에서 일관되게 퍼져나간 외부 브랜딩
배민이 처음에 프로모션을 한 b급 이벤트, 응모하면 눈치우는 삽을 주기
또는 타겟 소비자들, 즉 사회 초년생이 모으고 싶어했던 소녀시대 비타500을 9명 멤버것을 전부 모아줬다.
처음 벌인 행사에서 타깃 고객의 눈길을 끌었다. 그때 배운 점은 회사마다 주는 경품은 엇비슷해 기억에 잘 남지 않는다는 점. 어마어마한 경품만 기억하지 그 회사를 기억하진 않아서 배민의 고객이 좋아할 만한 것 중 배민다운 경품을 주자는 의견이 나왔다. 그럼 팬덤이 생긴다.
결국 고객의 심리와 생활패턴을 꿰뚫고 있어야 하는 것이다.
광고, 마케팅은 우리가 말하고 싶은 것을 전달하는 것이 아니라 그들이 좋아하는 것을 같이 알려주고 우리가 너네가 좋아하는 것이라는 메시지를 은연중에 전달하는 것이다.
주장할 것을 정리해 봤더니, 리뷰가 많다. 사전 리뷰를 볼 수 있다. 포인트를 쌓을 수 있다. 그냥 늘어놔도 정말 많았다. 그런데 그런 것들을 알려준다고 고객들이 좋아할까? 아무것도 알려주지 말자. 대신 타겟이 좋아할 만한 문화 코드를 담자. 고 생각한다.
가장 잘된 마케팅은 경희야, 넌 먹을 때가 가장 예뻐. 세상의 모든 경희와 경희 친구, 경희 남자친구, 경희 가족들이 바이럴로 퍼다 날랐다. 시키지 않아도 자발적으로 공유하고, 다른 사람들에게 자랑하고...
고객이 마케팅에 참여하고 공유하고 소통하는 것, 다른 회사들이 잘 안되지만 배민이 잘되었던 이유는 자기 이야기가 아니라 고객 이야기를 해서이다. 그렇다면 누구 이야기를 해야 가장 효과적일까 생각했다.
생각해보디 마케터가 가장 기본적으로 자신이 좋은면 남들에게 알리고 싶어 하는 성향이 있다고. 그래서 그런 마음으로 다른 회사의 마케터들을 타깃으로 경희 프로젝트를 했다.
배달의 민족이 어떤 서비스인지, 어떤 앱인지 절대 구구절절 홍보하지 않는다. 대신 광고에 마케터, 판교 직장인들의 이야기를 담았다. 2년동안 고생해준 김하윤님의 퇴사를 슬퍼하면서, 현대오트론의 김정민 님이 부릅니다- 행의 거짓말 같은 모집된 사연으로 포스터 광고로 만들었다. 그럼 현대 오트론 사람들을 무조건 그날 하루는 배민에 대해 이야기한다.
전략은 발효하듯 진화한다.
전략을 한꺼번에 다짜놓을 수는 없다. 전략은 집행과정을 통해, 발효하듯 천천히 진화한다.
처음에 마케팅 계획과 예산을 잡지만, 언제 어디서 어떻게 하겠다는 계획을 정밀하게 세우진 않는다. 하나를 시도해보고 거기서 얻은 결과를 반영해서 다음으로 넘어간다. 경희야 너는 먹을 때가 제일 이뻐 광고에서도 사람들이 그걸 찍어 서 올릴 줄 누가 알았겠냐. 그걸 처음부터 버스에 광고하겠다고 계획할 수는 없다.
고객은 기대대로 움직여주지는 않는다. 빨리 실험해보고 빨리 결과를 봐야 한다. 그다음에 적용할 결과만 가지고 빨리 다음으로 옮겨가라. 큰 예산만 잡아놓고 그때마다 유연하게 움직이는 게 가장 좋다.
그대신 일관성이 있어야 한다. ~다움. 변하지 말아야 할 것을 기업의 "자세"와 원칙으로 유념하며 해당 시스템 하에서 마케팅을 해라.
브랜드는 고객과 관계를 맺고 고객이 브랜드 안에서 소속감을 계속 갖도록 하는 것이 핵심이 아닐까 싶다.
사업의 방향
수수료와 광고비라는 프레임의 전환.
수수료를 0%로 하면서 고객의 찝찝함을 줄이고, 가맹점주의 불만을 잠재웠다. 그리고 광고비라는 프레임의 수익모델을 씌우면서 전단지에 몇십만원씩 쓰는 것보다 배민에 십 몇만원 광고비를 쓰면 주문이 더 많이 오네 하는 거다.
마케팅에서 1등은 문화를 이야기하고, 2등은 기능을 이야기한다. 2등 전략을 세우면, 2등으로 계속 가거나 스러질 수밖에 없다.
배민=저관여 서비스, 무료로 쓰는 서비스이기 때문에 별 생각 없이 앱에 접속한다. 그래서 아, 배민으로 시켜야겠다! 하고 순간적으로 떠오르게 만들어주는 게 중요하다. 앱의 속도, 편리성 등등의 기능을 나중 이야기이다.
커뮤니티 마케팅
이제 마케팅은, 업의 본질에 맞는 타깃 고객을 성정하고 그들이 라이프스타일을 계속 업그레이드 할 수 있도록 맞춤화된 상품을 제시하는 형태로 바뀌고 있다.
기업문화부분 참고
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창의적 기업에는 규율이 필요하다.
배민의 '송파구에서 일 잘하는 방법'
1.
9시 1분은 9시가 아니다
2.
업무는 수직적, 인간적인 관계는 수평적
3.
간단한 보고는 상급자가 하급자 자리로 가서 이야기 나눈다.
4.
잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다.
5.
개발자가 개발만 잘하고, 디자이너가 디자인만 잘하면 회사는 망한다.
6.
휴가 가거나 퇴근 시 눈치 주는 농담을 하지 않는다.
7.
팩트에 기반한 보고만 한다.
8.
일을 시작할 때는 목적, 기간, 예상산출물, 예상결과, 공유대상자를 생각한다.
9.
나는 일의 마지막이 아닌 중간에 잇다.
10.
책임은 실행한 사람이 아닌 결정한 사람이 진다.
11.
솔루션 없는 불만만 갖게 되는 때가 회사를 떠날 때다.
Lead, Follow or Get out of the way.
자유로운 분위기와 규율 없음을 혼동해서는 안된다.
"우아한 버킷리스트" - 회사의 비전이 너무 크게 느껴지는 직원이 많아서 만든 것.
사소한 것들. 한적한 곳에 회사가 있었으면 좋겠다. 사원증이 있었으면 좋겠다. 등 작은 꿈들을 성공시키는 경험을 해봐야 계속해서 더 큰 꿈도 이룰 수 있다. 그들 개인의 꿈을 이루도록 격려하는 데 그친 일이 아니라, 직원 개인의 소박한 꿈과 회사의 비전을 연결하고, 이꿈을 우리가 함께 이루어갈 수 있다는 동기부여를 통해 더 힘차게 앞으로 뻗어나갈 힘을 얻게 하려는 것이다. 직원 개인과 아무 상관이 없는 회사의 비전은 허공에 대고 외치는 메아리에 불과하다.
"피플팀"
평가나 보상을 하는 것이 아니라 구성원들을 케어만 하는 팀이다.
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조직의 세가지 유형
전문가 중심조직, 유망주 중심조직, 헌신형 중심조직.
이 중에서 가장 실패율이 낮은 조직은 헌신형 중심조직이다. 회사가 표방하는 가치나 규범과 어울리는 사람들을 우선적으로 고용했다. 그들은 직원들과 조직 간에 강한 감정적 유대감을 조성하려고 애썼다. 가족이나 애정 같은 단어들을 자주 사용하며, 은연중에 조직 내의 동료애를 강조했다. 직원 또한 조직이 추구하는 사명에 대해 열정적이었다.
간과하지 말아야 할 사실은 초창기가 지나면 효력이 떨어지는 경향이 있다. 살아남아 IPO 를 하고 나면 효력이 떨어졌던것. 이유는 자신들과 비슷한 생각을 가진 사람들에게만 자문을 구했기 때문. 다양한 의견들을 듣고, 실수를 바로잡고, 혁신을 추구하는 노력을 게을리하는 기업은 도태되고 만다. 이 시점에 필요한 사람이 멘토다.
이미 잘하는 플레이어가 있는 영역이면 정면승부하기 보다는 최대한 옆쪽으로 치고 들어가는 전략을 취한다. 우리가 1등 할 수 있는 영역으로 좁혀서 들어가지 큰 플레이어와 싸우지는 않는다. 조용히 후방으로 들어갈 수도 있는 정면승부를 선포하면 괜히 감정적 대응이 될 수 있다.
이정표를 찍을 수 있는 회사가 되어라 새로운 패러다임. 새로운 사고방식, 새로운 업무처리방식, 새로운 문화를 보여줄 수 있어야 한다.
무조건 욕을 먹을 수도 있겠지만, 평균적 사고의 함정에 빠지지 않는 게 더 중요한 것 같다. 똑똑한 사람일 수록 평균적 사고에 갇히는데, 우리만의 정의를 찾아라. 보편적인 가치관에서 벗어난 생각.