하버드 비즈니스 리뷰의 “Why Startups Fail” 이라는 글을 번역하고, 코멘트한 글입니다.
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대부분의 스타트업은 성공하지 못합니다: 그중 2/3 이상은 투자자에게 긍정적인 수익을 제공하지 못합니다. 그러나 왜 이렇게 많은 스타트업이 실망스러운 결과를 가져올까요? 몇 년 전 이 질문이 나를 몰아쳤을 때 나는 이에 대한 답변을 내릴 수 없었습니다.
나는 이 질문에 대한 근본적인 해답을 찾기로 결심했습니다. 나는 수백 명의 창업자와 투자자를 인터뷰하거나 조사하고, 창업 실패에 대한 수십 개의 일인칭 및 삼인칭 출판물을 읽으며, 실패한 벤처에 대한 20개 이상의 사례 연구를 쓰고 가르쳤습니다. 나의 연구 결과는 많은 스타트업이 실패하는 이유를 설명하는 반복적인 패턴을 식별한 책인 "Why Startups Fail"입니다.
나의 연구 결과는 많은 벤처 캐피탈 투자자들의 단순한 가정과는 다릅니다. 그들에게 스타트업이 실패하는 이유를 묻는다면, 대부분 "말" (즉, 스타트업이 추구하는 기회)와 "기수" (창업자)에 대해 들을 수 있습니다. 두 가지 모두 중요하지만 선택을 강요한다면 대부분의 벤처 캐피탈 투자자는 매력적인 기회보다 능력있는 창업자를 선호할 것입니다. 따라서 유망한 새로운 벤처가 결국 실패한 이유를 설명할 때 대부분은 창업자의 부족함, 특히 그들의 끈기, 산업 능력 또는 리더십 능력을 언급할 것입니다.
창업자에게 책임을 전가하는 것은 복잡한 상황을 단순화하는 것입니다. 이것은 심리학자들이 "근본적 인과 오류"라고 부르는 것의 예입니다. 즉, 결과를 설명할 때 관찰자들은 주요 행위자의 성향을 강조하고, 주요 행위자들은 그들의 통제 하에 없는 상황적 요인, 예를 들어 실패한 스타트업의 경쟁사의 비합리적인 행보를 언급합니다.
자책을 제외하고 나는 실패의 여섯 가지 패턴을 식별했으며, 이들을 제 책에서 자세히 설명하고 있습니다.
Good idea, Bed fellows
이전에 언급한 대로, 벤처 캐피탈은 탄탄한 내구성, 열정, 스타트업 팀을 이끌어 낼 경험 등 적합한 창업자를 찾습니다. 그러나 이러한 희귀한 재능으로 새로운 벤처 기업을 이끄는 경우에도, 다른 당사자들의 기여가 중요합니다. 사원, 전략적 파트너, 투자자 등 폭넓은 이해 관계자들은 모두 기업의 실패에 영향을 미칠 수 있습니다.
실제로, 스타트업 성공을 위해서는 훌륭한 조종사가 필요하지 않습니다. 고위 경영진 팀의 다른 구성원들은 창업자의 결점을 보완할 수 있으며, 경험이 풍부한 투자자와 자문위원들은 지침과 유용한 연결을 제공할 수 있습니다. 놀라운 기회를 추구하는 새로운 벤처 기업은 일반적으로 이러한 기여자들을 끌어들입니다. - 창업자가 물 위를 걷지 않더라도. 그러나 그 아이디어가 그저 좋은 경우, 스타트업은 인재를 끌어들이지 못할 수 있습니다.
[Quincy Apparel CASE - 창업자나 전략의 실패가 아닌, 공급자, 직원, 투자자 등 제 3자와의 잘못된 상호작용이 원인이 된 실패]
Quincy Apparel 사례를 살펴보겠습니다. 2011년 5월, 제 학생이었던 Alexandra Nelson과 Christina Wallace는 자신들의 창업 컨셉에 대한 피드백을 구하기 위해 저를 찾았습니다. 제가 그들 둘 다를 존경하고, 저희의 아이디어를 인정했기 때문에, 그리고 고객 요구사항을 파악하는 것이 우선이라는 것을 알고 있었기 때문에, 저는 굉장히 인상적인 아이디어를 발견했습니다. 그들의 아이디어는 다음과 같습니다: 저렴하면서도 스타일리쉬한 일상복을 찾기 어려워하는 젊은 여성들의 문제를 해결하는 데 목적을 둔 것입니다. 친한 친구였던 Nelson과 Wallace는 남성복의 테일러링 기법과 유사한 방식으로 허리와 엉덩이 비율, 브라 사이즈 등 4가지 의류 측정 항목을 지정할 수 있는 사이징 체계를 고안했습니다.
린 스타트업 방법을 따라, Nelson과 Wallace는 가장 간단한 제품으로 신뢰할 수 있는 고객 피드백을 얻는 최소한의 가능한 제품 또는 MVP를 검증한 다음, 그들의 작품을 창작했습니다. 이들은 여섯 차례의 트렁크 쇼를 개최하여 여성들이 샘플 의류를 시착하고 주문을 할 수 있게 했습니다. 참석한 200명의 여성 중 25%가 구매를 결정했습니다. 이러한 결과에 기반을 두고, 공동 창업자들은 자문 업무를 그만두고, 950,000달러의 벤처 캐피탈을 조달하고, 팀을 모집하고, Quincy Apparel을 론칭했습니다. 그들은 온라인 판매를 통해 브릭 앤 모터 스토어 대신 직접 소비자에게 판매하는 비즈니스 모델을 채택했습니다. 이 시점에서, 저는 해당 회사의 초기 엔젤투자자가 되었습니다.
칼레 구스타프손/트렁크 아카이브
처음 주문은 강했으며, 재주문도 강했습니다. 퀸시의 첫번째 시즌 컬렉션에서 물건을 구매한 고객 중 39%가 재구매를 했습니다. 그러나, 수요가 많아지면서 재고에 대한 무거운 투자가 필요해졌습니다. 한편, 생산 문제로 일부 고객들에게는 옷이 맞지 않는 문제가 발생했으며, 예상보다 높은 반품이 발생했습니다. 반품 처리 및 생산 문제 해결로 마진에 압력이 생겨 퀸시의 현금 보유액은 급격히 감소했습니다. 더 많은 자금을 조달하려고 했지만 실패한 후, 팀은 제품 라인을 축소하고 운영을 간소화하여 효율성을 실현하기로 결정했습니다. 그러나, 비즈니스는 회전을 증명하는 데 충분한 자금이 부족했으며, 런칭 후 1년 이내에 퀸시는 폐업하게 되었습니다.
그렇다면, 퀸시는 왜 실패했을까요?
퀸시의 창업자들은 좋은 아이디어를 가지고 있었습니다. 벤처의 가치 제안은 타겟 고객에게 매력적이었으며, 비즈니스는 이익을 얻을 수 있는 건전한 방법을 가지고 있었습니다. 적어도 생산에서의 버그를 해결한 후 장기적으로는 수익을 창출할 수 있었습니다. 우선순위 세그먼트에서 판매한 고객이 퀸시 매출의 절반 이상을 차지했으며, 이들 각각이 1,000달러 이상의 라이프타임 가치를 가질 것으로 신뢰할 만한 예측을 갖고 있었습니다. (퀸시의 직접 마케팅 비용은 소셜 네트워크 기반의 워드 오브 마우스와 열성적인 언론 보도로 인해 낮게 유지되었습니다.)
비즈니스 모델, 전략, 고객반응 모두 긍정적이었음
월러스와 넬슨은 그저 좋은 조종사가 아니었을까요? 성격적으로, 그들이 창업자 역할에 적합한 것은 사실입니다. 그들은 능동적이고 창의적이며, 상호 보완적인 강점을 가지고 있었습니다. 마케팅과 자금 조달을 담당한 월러스는 큰 비전과 이를 판매하는 카리스마를 가지고 있었습니다. 운영을 이끄는 넬슨은 신중하고 절제적이었습니다. (전형적인 CEO와 COO의 역할 성향 배분) 그러나, 창업자 팀은 두 가지 중요한 면에서 불안정했습니다. 첫째, 긴밀한 우정을 유지하기 위해, 월러스와 넬슨은 전략, 제품 디자인 및 다른 중요한 선택 사항에 대해 결정 권한을 동등하게 공유했습니다. 이는 필요할 때 대응 속도를 늦추게 만들었습니다. 둘째, 창업자 모두가 의류 디자인 및 제조 경험이 없었습니다. (개인적 친분으로 인한 수평적인 구조, 이로 인한 의사결정의 속도에 미친 치명타가 첫번째 원인. 버티컬한 비즈니스 섹터에 대한 경험적 자산 부족이 두번째 메인 원인이라기 보다는, 고객 DRIVEN 하게 빠르게 직관적으로 사고 할 수 있는 토대 부족이 본질적 원인. 이럴 경우 경험적 자산 만큼 지식을 쌓던지, 경험적 자산이 있는 사람들에게 끊임없이 그 자산을 수혈받아야 함.)
다양한 이해관계자들, 직원들, 전략적 파트너들, 투자자들 모두가 벤처 기업의 실패에 영향을 미칠 수 있습니다.
[직원]
의류 생산은 원단 조달, 패턴 제작, 품질 관리와 같은 많은 특수 작업들을 필요로 합니다. 창업자들은 산업 지식 부족을 보완하기 위해 몇 명의 의류 회사 베테랑들을 고용해, 대부분의 초기 스타트업에서처럼 만능 팀원으로 다양한 작업을 수행할 것으로 예상하였습니다. 그러나 성숙한 의류 회사에서의 고도의 전문화에 익숙해진 퀸시의 직원들은 자신들의 전문 분야를 벗어난 작업에는 융통성이 없었습니다. (산업 지식 부족 때문에 소싱한 직원들의 융통성 부족. 본질적으로 이들의 의견에 의존해야 하기 때문에 의사결정이 잘못될 수 있음. 보통 한국에서도 전문가를 채용할 때 이런 경우들이 있다)
[공급자]
퀸시는 제 3자 공장에 생산을 아웃소싱했으며, 이는 산업 내에서는 일반적인 일입니다. 그러나 이 공장들은 업계 평판이 없는 창업자들에게 생산 의뢰를 받으며, 특이한 의류 사이즈를 요구하고 소량 주문을 했기 때문에 생산 계약 이행이 늦어졌습니다. 이는 퀸시의 배송 지연을 의미했습니다.
기존의 레거시에 새로운 패턴이 들어갈 때 생길 수 있는 문제들 예상 못함
[투자자]
투자자들도 퀸시의 실패에 영향을 미쳤습니다. 창업자들은 150만 달러를 모금하려 했으나, 95만 달러만을 확보할 수 있었습니다.는 2개의 시즌 컬렉션 운영을 위한 충분한 자금이었습니다. 창업자들은 최소한 3개의 시즌이 필요하다는 것을 옳게 예상하였습니다. (최소한 어느 정도의 성공을 위해 3개의 시즌이 필요하다고 생각했지만, 투자자들이 동의하지 않았고 그만큼의 펀드레이징을 도와주지 않음. 다시말해 옳은 전략과 모델링에, 자금이 붙지 않음) 퀸시는 두 시즌 이후에도 어느 정도의 성과를 보였지만 새로운 투자자들을 유치할 만큼 충분하지 않았으며, 대부분의 자금을 제공한 벤처 캐피탈 회사들은 추가 자금을 투자할 수 있는 규모가 아니었습니다. 더구나, 창업자들은 그들로부터 받은 지도력에 실망하였습니다. 그들은 퀸시가 생산 문제를 해결하기 전에 재고를 축적하도록 강요하여 자금을 태우게 만들었습니다. (올바르지 않은 전략 강요)
요약하자면, 퀸시는 좋은 아이디어를 가졌지만, 좋지 않은 동반자들 때문에 실패하였습니다. 창업자들 외에도, 팀원들, 제조 파트너, 투자자들을 포함한 다양한 리소스 제공자들이 벤처 기업의 붕괴에 책임이 있었습니다.
이러한 결과를 피할 수 있었을까요? 아마 그렇습니다. 창업자들의 패션 산업 경험 부족이 많은 문제의 근본 원인 (실패의 패턴중 가장 메이저한 부분)이었습니다. 월라스와 넬슨은 의류 디자인과 생산의 복잡성을 극복하는 것에 시간이 걸렸습니다. 산업 내 연결고리가 없어, 전문 네트워크를 활용하여 팀원을 모집하거나, 공장 관리자와 지난 관계를 기반으로 신속한 배송을 보장할 수 없었습니다. 그리고 산업 내 트랙 기록이 없었기 때문에, 처음 시도하는 창업자들에게 기반을 둔 투자자를 찾기가 어려웠습니다.
이상적인 해결책은 의류 산업 경험이 있는 다른 공동 창업자를 끌어들이는 것 (가장 메이저한 실패 패턴에 투자사가 줄 수 있는 조언과 도움)이었습니다. 넬슨과 월라스는 이를 시도해 보았지만, 성공하지 못했습니다. 그들은 리더들이 제공할 수 있는 조언을 얻을 수 있었지만, 더 많은 리더들을 추가하는 것이 도움이 될 것입니다. 사후 분석에서, 퀸시의 창업자들은 전체 디자인 및 생산 과정을 단일 공장 파트너에게 아웃소싱함으로써 운영 문제를 회피할 수 있었음을 결론으로 내렸습니다. 또한, 벤처 캐피탈 회사에서 자금을 조달하는 대신, 의류 공장에서 재정 지원을 찾을 수 있었습니다. 퀸시의 지분을 가진 공장은 주문을 빠르게 처리하고 생산 문제를 해결할 열정을 가지고 일할 것입니다. (공동 창업자로 경험 리소스를 끌어들이는 것 뿐만 아니라, 공급업체가 스타트업과 운명을 같이 하면서 자금조달하는 것도 아주 좋은 솔루션이 될 수 있음. 투자자가 해 주어야 하는 조언은 이런 스마트한 위험회피방법이 아닐까.) 또한, 공장 소유자들은 새로운 의류 라인의 성장 속도를 조절하는 방법을 알고 있었습니다. 이는 퀸시의 벤처 캐피탈 회사들과는 달리, 창업 팀에 기술 스타트업과 같은 초스피드 성장을 요구하는 것이 아니었습니다.
많은 창업자들이 '린 스타트업 캐논'을 받아들인다고 주장하지만 고객 요구사항 조사를 무시하는 경향이 있습니다.
Quincy의 문제는 창업자들이 산업 경험이 부족한 경우, 특히 의류 제조와 같이 대규모 리소스 투자가 필요한 경우에 특히 문제가 될 수 있다는 것을 보여줍니다. Quincy의 창업자들은 다단계 제품 프로세스를 처음부터 설계해야 했으며, 이와 같은 프로세스를 수정하는 것은 한 번 설치되면 방해적일 수 있습니다. 또 다른 요인은 변화하는 패션 트렌드였습니다. 창업자들은 의복 디자인에 투자하고 판매되기 몇 달 전에 전체 컬렉션을 위한 재고를 구축해야 했습니다.
이러한 도전에 직면하면서 '학습을 통한 개선'은 비싼 실수로 이어질 수 있습니다. 압박감이 커지면서, 투자자들은 비즈니스가 잘 진행되고 있는지 보기 위해 자본을 청구합니다. 만약 창업이 실패하거나 지체된다면, 기존 투자자로부터 추가적인 자본을 받지 못할 뿐만 아니라, 잠재적인 새 투자자들도 겁을 먹을 수 있습니다. 더 나은 솔루션으로 전환하는 것이 큰 자본과 새로운 접근법이 작동하는지 보려면 몇 주 또는 몇 달이 필요한 경우, 그런 상황에서 창업자들은 큰 실수를 범할 여지가 없습니다. 그러나 산업 경험이 부족하면 잘못된 결정을 내릴 확률이 더 높아집니다.
False positive.
초기 스타트업 창업자들은 종종 시장 수요에 대한 신호를 잘못 해석합니다. 초기 유저들의 열광적인 반응에 현혹되어 빠르게 성장하게 됩니다. 하지만 일반적인 고객들의 요구사항이 첫 번째 고객들과 달라지면, 스타트업은 제품을 다시 설계하고 시장을 재교육해야 할 수 있습니다. 이러한 노력은 비용이 많이 들며 제한된 자본을 소모하기 때문에 실패할 가능성이 높아집니다.
다시말해, 창업자가 보고 있는 1)문제가 정말로 문제인 것이 맞는가? 2)돈을 얼마나 낼 만큼 문제인가? 3)문제를 풀면 얼만큼 좋아지나? 4)과연 해결하고 싶을 정도의 문제인가? 5)문제를 겪고 있는 사람이 많은가? 의 관점에서 뜯어봐야.
Speed traps.
이 패턴에서 벤처 기업은 매력적인 기회를 발견하고 초기에는 빠르게 성장합니다. 이로 인해 투자자들이 자본금에 대한 높은 가격을 지불하고 더 많은 확장을 요구합니다. 스타트업은 결국 최초 타겟 시장을 포화시키고, 성장을 위해 새로운 세그먼트의 고객층을 대상으로 확대해야 합니다. 하지만 그 다음 고객층은 첫 번째 채택자들만큼 가치 제안을 충분히 매력적으로 느끼지 못합니다. 성장을 유지하기 위해서는 고객 유치에 많은 비용이 들어가야 합니다. 한편, 스타트업의 빠른 성장은 가격을 인하하고 홍보에 자금을 쏟는 경쟁업체들을 유치합니다. 언젠가는 새로운 고객층을 유치하는 데 드는 비용이 그들이 가치 있는 만큼 가치를 지니지 않게 됩니다. 벤처 기업은 자금을 소진하면서 투자자들이 자본을 더 투자하기 꺼려집니다.
지금 세그먼트의 고객층을 잃지 않으면서 다른 세그먼트의 고객층을 잡을 수 있는 방법을 찾아봐야. 혹은 지금 세그먼트의 고객층에서 멀티플의 가치를 다시 창출할 수 있는 전략이 있는지 찾아봐야. (마켓컬리는 뷰티컬리로 확장할 때 이러한 것들을 고려했을 것)
Help wanted.
이 패턴을 경험하는 스타트업은 수많은 새로운 고객을 유치하면서 PMF을 유지하지만, 자금 조달이나 시니어 경영진의 부족 등의 이유로 실패합니다. 때로는 전체 산업이 벤처 자본가들의 호감에서 벗어나는 경우가 있습니다. 자금 조달이 어려운 시기에 빠르게 성장하고 있는 스타트업이 새로운 라운드를 진행하려고 할 때, 벤처 기업은 생존할 수 없습니다. 스케일링 업하는 스타트업은 더 많은 직원들을 고용할 수 있는 깊은 기능적 전문성을 가진 시니어 경영진들을 필요로 합니다. 이러한 경영진을 고용하는 데 지연이 생기거나 잘못된 사람들을 고용하는 경우 전략적 드리프트, 급증하는 비용 및 비능률적인 문화가 발생할 수 있습니다.
Cascading miracles.
놀라울 만큼 야심 찬 비전을 추구하는 기업가들은 고객의 행동 방식을 근본적으로 변경하도록 설득하거나, 새로운 기술을 습득하거나, 현재 상황에서 번영하는 강력한 기업들과 파트너십을 맺거나, 규제 완화나 기타 정부 지원을 받거나, 막대한 자금을 조달하는 등의 다양한 도전과제에 직면하게 됩니다. 각 도전과제는 "성공하거나 실패할 수밖에 없는" 제안입니다. 모든 것에서 성공할 확률이 50% 정도 된다고 가정하면, 다섯 가지 도전과제 중 5개가 성공할 확률은 룰렛에서 이길 번호를 선택할 확률과 같습니다: 3%입니다.
근본적인 확률의 문제. 목표를 위해 모든 걸 다 성공할 확률은 매우 낮다.
False start.
저는 오랫동안 린 스타트업 접근법의 사도였습니다. 하지만 실패 사례를 더 깊이 파헤쳐본 결과, 이러한 방법론이 그것의 약속을 이행하지 못하고 있다는 결론을 내렸습니다. 린 스타트업 교리를 받아들인다고 주장하는 많은 기업가들은 실제로 그 중 일부만 채택합니다. (린 스타트업 방법론을 잘못 적용하여 나타나는 문제. 실제로 너무 많다.) 구체적으로, MVP를 출시하고 피드백을 받은 후에 그것을 반복합니다. MVP를 출시하고 고객의 반응을 테스트함으로써, 창업자들은 아무도 원하지 않는 제품을 만들고 마케팅하는 데 시간과 돈을 낭비하는 것을 피할 수 있습니다.
그러나 기업가들이 그들의 엔지니어링 노력을 시작하기 전에 고객의 필요를 조사하지 않는 것은 가치 있는 시간과 자본을 낭비하는 MVP를 만들게 됩니다. 이러한 것들은 잘못된 시작입니다. 기업가들은 총경기자처럼 총을 당기는 것입니다. 린 스타트업 운동의 말을 대변하는 것은 "빨리 출시하고 자주 실패하라"와 같은 것들입니다. 이러한 "준비, 발사, 조준" 행동을 실제로 장려합니다.
[Triangulate case - 빠르게 시도하고 빠르게 실패하라의 역설, 빠르게 실패하기 위해 고민없이 시작하는 케이스]
배경
2010년, 온라인 데이팅 스타트업 Triangulate는 이 증상을 겪었습니다. 그 창업자인 Sunil Nagaraj는 원래 기존 데이팅 사이트인 eHarmony와 Match에 라이센싱 할 소프트웨어 매칭 엔진을 만들기로 했습니다. 이 엔진은 Facebook, Twitter, Spotify 및 Netflix와 같은 소셜 네트워크 및 미디어 사이트에서 소비자 프로필 데이터를 자동으로 추출할 것입니다. 그런 다음 알고리즘을 사용하여 취향과 습관이 로맨틱하게 호환될 가능성이 있는 사용자를 짝지을 것입니다. 그러나 벤처 투자가들은 그 계획을 지원하지 않았습니다. Nagaraj는 "라이센싱 계약을 체결한 후에 다시 오세요."라고 말했습니다.
잠재적인 라이센시에게 매칭 엔진이 작동한다는 것을 증명하기 위해, Nagaraj는 Facebook의 풍부한 사용자 데이터를 활용할 수 있는 Facebook 앱인 Triangulate의 자사 데이팅 사이트를 구축하는 데 그것을 사용하기로 결정했습니다. VC들은 이제 관심을 보였습니다. Nagaraj는 $750,000을 모금하고 Wings라는 데이팅 사이트를 출시했습니다. 이 사이트는 무료로 사용할 수 있으며, 사용자가 디지털 기프트나 메시지를 보내는 데 지불하는 작은 금액으로 수익을 창출했습니다. Wings는 Triangulate의 주요 이벤트가 되었으며, 라이선싱 계획은 저장소에 들어갔습니다.
칼레 구스타프손/트렁크 아카이브
윙스는 사용자 프로필을 자동으로 채우기 위해 페이스북과 기타 온라인 서비스에 연결되었습니다. 또한 “윙맨”으로 사이트에 초대할 친구를 유저에게 권장했으며 이는 유저들이 서로를 보증하고 사이트의 성장을 촉진할 수 있게 만들어주었습니다. 그러나 윙스를 출시한 지 1년도 채 지나지 않아, 나가라지 팀은 매칭 엔진과 윙맨 개념 모두를 버리기로 결정했습니다. 기존의 데이팅 사이트에서 일상적으로 사용되는 물리적 매력, 근접성 및 메시지 응답성과 같은 기준에 근거한 추천 매치가 더 가치 있게 느껴졌기 때문입니다. (경쟁우위 부재) 또한, 윙맨 역할은 기대했던 바이럴 효과를 제공하지 않았으며, 사이트를 탐색하기 어렵게 만들었습니다. 게다가 많은 사용자들이 데이팅 생활을 자신의 친구들에게 공개하는 것에 불안해했습니다.
출시 한 해가 지난 후, 윙스의 사용자 수는 증가했지만, 사용자 참여도는 예상보다 훨씬 낮았습니다. 결과적으로, 나가라지의 원래 예측을 크게 미달하는 사용자당 수익이 발생했습니다. 또한, 바이럴 효과가 제한적이어서 신규 사용자를 확보하는 데 드는 비용이 예측보다 훨씬 높았습니다. 지속 가능한 비즈니스 모델이 없었기 때문에, (비용구조와 지속 가능성 부재)나가라지와 그의 팀은 다시 한 번 피벗해야했습니다. 이번에는 현금 잔액이 부족한 상태에서 새로운 데이팅 사이트 DateBuzz를 출시했습니다. 이 사이트는 사용자들이 다른 사용자의 프로필 요소를 투표할 수 있도록 했습니다 - 그들의 사진을 보기 전에. 이것은 온라인 데이팅에서 가장 큰 문제점 중 하나를 해결합니다. 일반적인 데이팅 사이트에서, 물리적으로 매력적인 사람들은 너무 많은 메시지를 받고, 다른 사용자들은 너무 적은 메시지를 받습니다. DateBuzz는 사용자 만족도를 높이기 위해 관심을 재분배했습니다. 덜 매력적인 사람들이 더 자주 연락을 받았으며, 매력적인 사용자들도 많은 문의를 받을 수 있었습니다.
창업자들은 경쟁 제품의 강점과 약점을 이해하기 위해 기존 솔루션의 사용자 테스트를 포함한 경쟁 분석을 진행해야 합니다.
그러나 이러한 혁신적인 방식에도 불구하고, DateBuzz도 윙스와 마찬가지로 새로운 사용자를 확보하기 위해 예상 이상으로 많은 비용이 들어갔습니다. 나가라지는 네트워크 효과가 시작되어 고객 확보 비용이 감소하기 전에 현금 잔액이 고갈될까 봐 자신이 없었습니다. 그래서 나가라지는 Triangulate를 폐쇄하고 투자자들에게 12만 달러를 반환했습니다.
실패 원인
그렇다면 Triangulate가 실패한 이유는 무엇일까요?
문제는 분명하게 조종자나 동료들 때문이 아닙니다. 나가라지는 최고 수준의 벤처 투자자로부터 자금을 조달하고, 매우 능력있는 팀을 모았습니다 - 사용자 피드백을 신속하게 처리하고 창의적이고 민첩하게 이터레이션할 수 있는 팀입니다. 약한 창업자들은 강력한 팀과 스마트 머니를 유치할 수 없습니다. 이것은 퀸시의 실패와 같은 “올바른 기회, 잘못된 자원”의 경우가 아닙니다. 오히려 Triangulate의 실패는 “잘못된 기회, 올바른 자원”의 패턴을 따랐습니다.
Triangulate의 실패 원인에 대한 단서는 2년 이내에 3번의 대규모 피벗에 있습니다. 한편, 피벗은 린 스타트업의 기초입니다. 나가라지의 팀은 각 이터레이션마다 ‘빠르게 실패하라’라는 말을 따랐습니다. 또한, 실제 고객들에게 실제 제품을 가능한 한 빨리 제공하는 원칙을 따랐습니다.
하지만 린 스타트업 접근 방식에는 이러한 실천뿐만 아니라 더 많은 것들이 있습니다. 스티브 블랭크는 창업자들이 제품을 만들기 전에 반드시 “고객 발견” 단계를 완료해야 한다고 강조합니다. (참조 : “Why the Lean Start-up Changes Everything,” HBR, May 2013) 이 인터뷰에서는 강력한, 충족되지 않은 고객 요구 사항을 조사합니다. 나가라지는 Triangulate의 실패 후 발생한 후향적 분석에서, 그는 이 중요한 단계를 건너 뛴 것을 인정했습니다. 그와 그의 팀은 매칭 엔진의 수요나 윙맨 개념의 매력을 검증하거나, 퀸시의 트렁크 쇼와 유사한 MVP 테스트를 실시하지 않았습니다. 대신, 나가라지는 완전한 기능을 갖춘 제품인 윙스를 빠르게 출시했습니다.
고객 발견과 중요성 최소 제품(MVP)에 대한 충분한 고민 없이 Triangulate의 팀은 거짓 출발에 빠졌으며, "빠르게 실패(fail fast)"를 자기 실현 예언으로 만들어 버렸습니다. (많은 이들이 정말 “빠르게 실패하기 위해” 시작해버리고 피봇팅을 당연히 생각하기도 한다) 만약 팀원들이 처음부터 고객과 대화를 나누었거나 진짜 MVP를 테스트했다면, 그들은 시장 요구에 더 가까운 방식으로 첫 제품을 디자인할 수 있었을 것입니다. 첫 제품으로 실패하면 피드백 주기를 낭비하게 되며, 초기 단계의 창업자에게 있어 시간은 가장 귀중한 자원입니다. 시간이 흘러가는 가운데, 한 번의 낭비된 주기는 돈이 바닥나기 전에 피벗할 기회를 한 번 더 놓치는 것과 같습니다.
Nagaraj와 같은 창업자들이 왜 초기 고객 조사를 건너 뛰는 것일까요? 창업자들은 행동에 대한 편견이 있습니다. 시작하고 싶어합니다. 그리고 엔지니어들은 무언가를 만드는 것을 좋아합니다. 따라서 Nagaraj와 그의 팀과 같은 엔지니어인 창업자들은 가능한 빠르게 첫 번째 제품 버전을 만드는 데 바로 뛰어들기가 쉽습니다. 또한, 고정 관념에 따르면, 많은 엔지니어들은 단순히 Blank의 조언을 따르기 위해 건물 밖으로 나가서 잠재적인 고객으로부터 배울 생각을 하는 것이 너무 내향적인 경향이 있다고 할 수 있습니다.
빨리 시작하기 전에 깊게 생각하고 행동해야 한다. 피봇팅은 당연한 것이 아니며 실패하기 위해 시작하는 것도 아니다. 성공하기 위해 어떤 시작을 해야 하는지 미리 고민해두는 것이 스타트업 경영진의 역할
기술적인 교육이 없는 창업자들도 거짓 출발을 할 위험이 있습니다. 우수한 제품을 가지는 것이 중요하다는 것을 반복적으로 듣게 되면, 비싼 엔지니어를 가능한 빨리 영입하게 됩니다. 그런 다음, 비싼 엔지니어를 바쁘게 유지해야 한다는 압박감을 느끼면 제품을 급히 개발하게 됩니다.
좋은 소식은 구조화된 세 단계의 제품 디자인 프로세스를 따르면 False-Start를 쉽게 피할 수 있다는 것입니다.
1.
문제 정의.
개발을 시작하기 전에, 창업자들은 잠재적인 고객들과 철저한 인터뷰를 진행해야 하며, 이때 솔루션을 제시하는 유혹에 저항해야 합니다. 가능한 솔루션에 대한 피드백은 나중에 받을 것입니다. 대신, 초반에는 고객의 문제를 정의하는 데 중점을 둬야 합니다. 또한, 초기 사용자와 "메인스트림" 잠재 고객 모두 인터뷰하는 것이 중요합니다. 성공은 두 그룹 모두를 유치하는 데 달려 있으며, 그들의 요구 사항이 다를 수 있습니다. 이러한 요구 사항이 다르다면, 창업자들은 제품 로드맵을 수립할 때 이를 고려해야 합니다.
또한, 창업자들은 경쟁 제품의 강점과 약점을 이해하기 위해 기존 솔루션의 사용자 테스트를 포함한 경쟁 분석을 수행해야 합니다. 마찬가지로, 조사는 스타트업 팀이 고객의 행동과 태도를 측정하는 데 도움이 되며, 잠재적인 시장을 분할하고 크기를 측정하는 데도 도움이 됩니다.
2. 솔루션 개발.
창업자들이 우선순위가 있는 고객 세그먼트를 식별하고 그들의 미충족된 요구 사항을 깊이 이해한 후, 팀의 다음 단계는 여러 가지 솔루션을 고안하는 것입니다. 팀은 여러 가지 개념을 프로토타입으로 만들고, 잠재적인 고객과의 일대일 세션을 통해 피드백을 받아야 합니다. 대부분의 팀은 초보적인 프로토타입으로 시작하여 일부를 거부하고 반복한 다음, 유망한 것으로 보이는 것을 개선하여 기능, 느낌 및 미래 제품과 더 가까워지는 "고정도" 버전을 점차 생산합니다. 프로토타입 반복 및 테스트는 우세한 디자인이 나타날 때까지 계속됩니다.
3. 솔루션 유효성 검사.
선호하는 솔루션에 대한 수요를 평가하기 위해 팀은 MVP(Minimum Viable Product) 테스트 시리즈를 실행합니다. 단계 2에서의 프로토타입 검토 세션과는 달리, MVP 테스트는 실제 고객이 실제 세계에서 실제 제품을 사용하면서 그들의 반응을 보기 위해 진행됩니다. 낭비를 피하기 위해 가장 좋은 MVP는 신뢰할 수 있는 입력을 얻는 데 필요한 최소한의 충실도를 제공합니다. 즉, 엄격하게 필요한 만큼의 "형태가 비슷하게"와 "기능이 비슷하게" 기능만 제공합니다. 초기 MVP 테스트는 Kickstarter 캠페인을 통해 제품 수요를 평가하거나 비즈니스 고객으로부터 구매 의사 편지를 요청함으로써 더 나아갈 수 있습니다.
제품 디자인 프로세스에서 성공하기 위해서는 창업자들의 마인드셋이 변화해야 합니다. 벤처 창업 초기에 많은 기업가들은 해결할 문제와 솔루션에 대한 미리 구상된 개념을 가지고 있을 수 있습니다. 그들은 열심히 스스로가 옳은 길을 걷고 있다고 믿을 수도 있습니다. 그러나 제품 디자인 프로세스에서는 특정 문제-솔루션 조합에 너무 감정적으로 연연하지 않도록 해야 합니다. 기업가들은 더 긴급한 문제나 더 나은 솔루션이 발견될 가능성이 있다는 가능성을 열어두어야 합니다.
우리가 줄 수 있는 조언들은 이런 것들을 리마인드 시키는 것.
Maintaining Balance
물론, 창업자들이 시작하면서 어떤 치명적인 함정을 마주칠지는 알 수 없습니다. 이러한 지배적인 실패 패턴에 익숙해지는 것이 도움이 될 수 있습니다. 그러나 이러한 실패 패턴이 창업에 자주 발생하는 이유를 이해하는 것도 중요합니다.
일부 대답은 일반적인 지혜가 최고의 기업가를 만드는 행동이 위험을 증가시키는 역설적인 것이기 때문입니다. 기업가는 균형을 유지하는 것이 중요합니다. 일반적인 지혜를 기반으로 한 안내는 대개 좋지만, 맹목적으로 따르면 안됩니다. 많은 초보 창업자들에게 제공되는 다음 조언과 그것이 어떻게 실패할 가능성이 있는지 생각해보십시오:
Just do it!
위대한 기업가들은 기회를 잡고 빠르게 움직이며 일을 일으키곤 합니다. 그러나 행동에 대한 편견은 기업가들이 탐구를 축소하고 제품을 만들고 판매하기에 너무 일찍 뛰어들게 만들 수 있습니다. 그렇게 되면 창업자들은 조기에 잘못된 해결책에 빠지게 될 수 있습니다.
Be persistent!
기업가들은 한 번씩 뒤로 밀리기도 합니다. 진정한 기업가들은 먼지를 털고 다시 시작해야 합니다. 그들은 결단력이 있어야 하며, 탄력적이어야 합니다. 그러나 인내심이 고집으로 이어지면 창업자들은 잘못된 출발을 인식하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 또한 그들의 해결책이 작동하지 않는 것이 분명한 경우에도 피벗하는 데 주저할 수 있습니다. 피벗을 연기하면 적은 자본을 소모하며 벤처의 런웨이를 단축시킵니다.
Bring passion!
세상을 바꾸는 영향을 끼치고자 하는 불타는 열망은 기업가들이 가장 어려운 도전을 이겨내는 데 도움이 됩니다. 이는 직원, 투자자 및 파트너를 끌어들일 수 있습니다. 그러나 극단적으로 열정은 자신감으로 이어질 수 있으며, 중요한 초기 연구를 건너뛰는 경향이 있습니다. 마찬가지로 열정은 기업가들이 고객 요구에 부합하지 않는 제품을 만들고 있다는 사실을 인식하지 못할 수 있습니다.
Bootstrap!
자원이 제한적이기 때문에 기업가들은 절약하고 더 적은 자원으로 놀라운 일을 이루는 방법을 찾아야 합니다. 그러나 스타트업이 팀이 필수 기술을 갖추지 못하기 때문에 가치 제안을 일관되게 제공하지 못하는 경우, 창업자들은 해당 기술을 갖춘 직원을 고용해야 할지 결정해야 합니다. 그러나 이러한 후보자들이 높은 보상을 요구하면, 무모하게 절약하는 창업자들은 "그들 없이도 해야합니다"라고 말할 수 있으며, 나쁜 파트너로 남게 될 위험이 있습니다.
Grow!
빠른 성장은 투자자와 인재를 유치하며 팀에 대한 큰 동기 부여가 됩니다. 이것은 창업자들이 고객 조사를 축소하고 제품을 조기 출시하려는 유혹을 줄 수 있습니다. 또한, 빠른 성장은 팀원들과 파트너들에게 큰 부담을 줄 수 있습니다. 팀이 나쁜 동반자를 가지고 있다면 성장은 품질 문제를 악화시키고 이익 마진을 낮출 수 있습니다.
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스타트업에서는 실패를 영예의 휘장이나 창업자의 여정의 단계로 얕보는 것이 유행입니다. 이렇게 말하는 것은 대처방안 메커니즘일 수도 있고, 실패가 비즈니스 세계에서의 실제 여러가지 개인,경제적 비용에 대한 무감각함에 기인할 수도 있습니다. 저는 수십 명의 창업자들이 창업을 중단할 때 상담을 해왔습니다. 분노, 유죄감, 슬픔, 수치심 및 원한과 같은 감정이 항상 드러납니다. 일부 창업자들은 거부감을 느끼며, 다른 사람들은 우울해 보였습니다. 꿈이 무너지고 자신감이 깨진 후에 이들의 감정을 비난할 사람은 없습니다. 저는 이 일을 다룰 때 창업자들이 실패를 받아들이도록 돕기 위해 노력합니다. 하지만, 이 일은 상처를 입힙니다. 그리고 관계를 파괴할 수도 있습니다. Quincy Apparel을 창업할 때, Nelson과 Wallace는 비즈니스로 인한 갈등이 우정을 위협하지 않도록 맹세했습니다. 그러나 회사를 종료하는 방법에 대해 충돌한 후, 그들은 2년간 의사소통이 끊어졌습니다. (그러나 그들의 관계는 이후 회복되었습니다.)
실패는 경제와 사회에 대한 대가를 치릅니다. 실패한 벤처는 더 나은 용도로 사용될 수 있는 자원을 묶어놓습니다. 그리고 더 많은 위험 회피적인 창업자들, 월급을 포기하기 어려운 재정적 책임이 있는 창업자들, 자본을 조달할 때 직면하는 장벽이 있는 창업자들 - 즉, 많은 여성과 소수자들 - 을 차단하는 역할을 합니다. 확실히, 실패는 (그리고 항상) 많은 창업자들에게 현실이 될 것입니다. 제한된 자원으로 무언가 새로운 것을 하기는 본질적으로 위험하기 때문입니다. 하지만, 많은 실패가 피할 수 있으며, 동일한 궤적을 따른다는 것을 인식함으로써, 그 수를 줄이고 빈도를 낮출 수 있습니다. 그 결과, 생산성이 높고, 다양하며, 덜 상처받는 창업 경제가 될 것입니다.