High Output management 요약
생산 방법 적용, 관리 레버리지를 활용하며 최고의 성과를 추구하는 운동선수의 욕망을 직원들에게서 이끌어내면 거의 모든 중간 관리자가 지금보다 더 생산적으로 일할 수 있다고 확신한다.
가장 중요한 것은
관리자가 인풋을 많이 모으고 정리하여 최적의 의사결정방향을 정할 수 있도록 만들고(생산방법 적용, 의사결정)
이에 빠른 동의와 지지를 얻기 위해서 많은 소프트 스킬과 넛지를 쓸 수 있어야 하며(레버리지)
사람에게 무엇을 원하는지 명확히 정의하여 올바른 지표와 개별 욕망에 맞는 피드백과 보상으로 그들을 이끄는 것이다.(플레이어)
생산 방법 적용
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기업이 해야 할 일은 무엇이고 관리자가 해야 할 일은 무엇인가?
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덕목 '무질서에 대한 강한 인내심'
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관리자의 성과는 그가 관리하고 영향력을 발휘하는 조직의 성과이다.
1) 부서내 업무를 진정 향상시키는 방법을 탐색
2) 회사 내 + 산업 전체에 벌어지는 일을 모두 꿰뚫고 있는가?
3) 새로운 아이디어에 기업을 인지 → 직접 시도
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낙관주의자가 되자(To be 낙관주의자)
제조 = 예정된 시간 + 최적의 품질 + 저렴한 가격
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즉, Bottleneck (B/N) ~ 전체 업무
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Process 간 가용능력의 정밀한 트레이드 오프를 수학적으로 계산할 필요도 없다. 중요한 것은 생산 과정의 다양한 요소 간의 관계를 명확히 이해하는 사고 방식이다.
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모든 생산은 재료들이 공정을 거치면서 더 많은 가치를 갖게 된다는 점
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적절한 지표의 중요성(Indicator, measurement)
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지표가 행동을 유도하는 경향이 있기 때문에 관리자는 지표에 과도하게 반응하지 않도록 주의를 기울여야 한다. 그럼 어떤 값을 Main Factor로 관리해야 하나?
1) 어떤 지표든 없는 것보다 있는게 낫다. 단, 결과물과 연결 필요
2) 손에 잡히는 것(Physical) + 계량적 (Countable)
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BlackBox 내부를 들여다 보는 도구 : 선행지표
선행지표의 유용함은 반드시 믿어야 한다.
경향지표 trend indicator : 과거에서 미래를 추론 가능한
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스태거 차트Stagger Chart 경제 트랜드 예측에 탁월
개인적으로 관심있게 보고 있는 유용할 듯 한 차트. 실제 회사 업무에서 사용해보고 싶은데, 고민 중(`22.5)
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관리자는 예측의 모든 책임을 예측업무 담당자에게 지우려는 유혹을 견뎌야 한다.
실제 모든 회사의 예측관련 담당자에게 왜 그렇게 예측했냐, 왜 예측이 틀렸냐는 질문이 가장 힘들고 짜증나게 하는 것들 중 하나이다.
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생산성 증가를 위해서는 1) 더빨리 2) 레버리지
2)의 방법: 업무의 단순화 = 업무 Flowchart를 통한 불필요 단계 제거 - 모든 단계를 표시
1.
더빨리하려면
a.
하려면 오프셋이 가능해야. 달걀 삶는 시간에 토스트 굽기 등.
b.
가장 비용이 많이 들고 관리자의 시간을 가장 많이 잡아먹는 단계 즉 학생이 본사와 공장을 방문하여 면접을 보는 단계를 중심으로 채용프름을 설계해야. 입사 제의를 수용하는 학생 수를 증가시켜야 한다.
c.
전화 인터뷰를 실시하여 부적격자를 미리 걸러낸다.
2.
레버리지 하려면
a.
업무의 특성을 변화시키는 것
공정- 조립-검사
재료들이 공정 단계를 거치면서 더 많은 가치를 가질 수 있게끔 해야 한다.
적절한 지표 찾기
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그 외
1.
의사결정 모델
a.
자유로운 토론, 명확한 결정, 전폭적인 지지
b.
의견 불일치나 대립이 클수록 자유로운이란 단어를 더욱 중요하게 생각해야 한다. 우세한 의견이 나올 떄까지 아무 말을 하지 않으면 안 된다. 지식이 풍부한 사람들이 자기 의견을 내지 않으면 완성도가 떨어지는 정보와 통찰에 따라 결정이 이루어지기 때문이다.
c.
명확한 결정 - 결정이 논란을 불러일으킬 것 같으면 사람들은 논쟁을 피하기 위해 문제를 모호하게 만들려고 한다. 하지만 솔직하게 말하지 않고 결정을 미룬다고 해서 논쟁을 피할 수는 없다.
d.
전폭적인지지 - 모든 문제에 동의를 이끌어낼 수는 없다. 중요한 것도 아니다. 결정하고 지지한다는 약소글 모든 사람에게 이끌어내는 것이 관리자가 할 수 있는 일이자 반드시 해야 할 일이다.
e.
이 의사결정 모델의 가장 바람직하고 중요한 특성에는 어떤 결정이든지 해당 상황에 가장 가깝고 대부분의 지식을 잘 아는 사람들에 의해 결정이 내려진단 뜻이다. → 경험과 판단능력이 있는 사람.
f.
이런 모델을 구현하기 어려운 이유는 자존심, 야심 두려움 불안과 같은 감정적 요소 때문이다.
g.
동료 플러스 원 이라는 의사결정 방식 대안.
2.
결과물을 내기 위한 노력 : 여섯 개의 질문.
a.
어떤 결정을 내려야 하는가
b.
언제 ~
c.
누가
d.
누구와 상의
e.
누가 동의 혹은 거부
f.
결정된 사항을 누가 알아야 하는가
3.
목표를 통한 관리
a.
어디로 가길 원하는가? O
b.
그곳에 도착했는지는 무엇을 보면 알 수 있는가? KR
관리는 팀게임 이다.
•
관리자의 결과물 = 관리부서의 결과물 + 영향력이 미치는 부서의 결과물
◦
결국 관리자 본인의 결과물이 아닌 팀의 결과물이 우선된다. 문제는 여기서 관리자의 범위는?
•
의사결정 1. 미래지향의 의사결정 2. 진행중인 문제나 위기에 대처하기 위한 결정
이 둘을 위해서는 이슈를 얼마나 잘 이해하고 있느냐 = 정보수집이 중요
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관리자는 누군가의 롤모델이 되어야 - 자신의 시간을 어떻게 다루냐?
◦
부정적: 실의에 빠진 관리자, 결정을 미적되는 관리자, 자신의 지식이나 경험을 강요
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간섭과 조언의 경계는 결국 서로간의 신뢰의 문제가 아닐까
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회의 : 관리자가 존재하는 한 피할 수 없는 저주 → 그럼에도 필요
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1:1 면담 : '부하직원 주도의 회의' 그가 설정한 의제와 기조에 따라 진행
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잠재적 문제 파악 방법
◦
본인의 문제를 부하직원에게 말하지 않는다. 부하직원들이 자신의 문제를 이야기 하도록 만드는 방법을 안다.
How? 질문을 통해 !
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의사결정: 지식기반의 힘(최신기술) → 포지션 기반의 힘, 즉 베터랑 관리자 ≠ 기술전문가
◦
이상적 모델 = 자유로운 토론 + 명확한 결정 + 전폭적인 지지 ≠ '동의', 동의는 못해도 지지는 가능
◦
결정하고 실천하기로 한 사항을 지지받는 것이 무엇보다 중요
◦
의장이 없는 회의에서 회의 진행이 안되는 현상은 대부분 사람들은 혼자 튀는 존재가 되기를 두려워 하고, 멍청하게 보일지 모른다는 두려움이 있기 때문
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6가지 질문에 대한 핵심 답을 미리 준비
1) 어떤 결정을 내려야 하는가 2) 언제 결정? 3) 누가 결정? 4) 결정전 누구와 상의 5) 결정 시 누가 동의/거부 할 것인가? 6) 결정사항을 누가 알아야?
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계획 과정의 진정한 결과물은 지금 바로 실행해야 할 업무들이다.
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목표를 통한 관리 1) 어디로 가길 원하는 가? 2) 그곳에 도착했는지는 무엇을 보면 알 수 있는가?
팀으로 이루어진 팀의 관리
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조직형태: 미션 중심개별 지점 권한(북동지점, 동서지역, ...) vs 기능 중심중앙집중권한(인사, 재무, ...) - 보통은 혼재
대부분 Hybrid : 가장 중요한 고려사항은 두가지 조직형태 사이를 왔다 갔다 하는 전환이 개별조직을 이끄는 관리자의 운영 스타일과 조화 → 자원 할당과정에서 갈등을 효율적으로 해결
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통제의 방식: 관리자와 엔지니어 간 각자가 준수해야 할 지침과 근무규칙에 합의해야 한다.
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직원들의 믿음과 신념은 자유시장의 원리가 아니라 문화적 가치관에서 비롯된다.
플레이어
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어떤 사람이 일을 하지 않는 이유는 1) 능력이 없거나 (교육) 2) 동기가 없기 때문(동기부여)
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관리자가 할 수 있는 것은 동기가 충만한 직원들이 잘 활동할 수 있는 환경을 조성하는 것 뿐
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자신의 업무에는 흥미없는 직원이 왜 마라톤 할때는 자신을 한계까지 밀어 붙일까? 왜 싸우냐?
조 프레이저 "권투가 제 직업입니다. 저는 그저 제 일을 할 뿐 입니다."
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편견 극복 필요: Workholic - 스포츠에 온힘을 다하는 사람은 존중하지만 아주 오랜시간 일하는 사람은 어디가 아픈사람으로 취급하는 것이 올바른 것인가?
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관리자 = 코치
1) 팀의 성공에 대한 개인적 믿음 2) 팀에 엄격, 비판적 입장 3) 한때 좋은 선수 였어야 한다.
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업무 성숙도(TRM: Task Relevant Maturity) : 이에 따른 관리를 변화
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성과 평가의 목적은 직원의 성과를 향상시키기 위해
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성과 평가
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직원에게 무엇을 원하는 지를 관리자가 명확하게 정의해야 한다.
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또한 장기 관점의 성과와 단기 관점의 성과를 나눠야.
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또한 어떠한 경우에도 잠재력을 평가하지 않도록 주의해야.
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성과 저조자는 자신의 문제를 강하게 외면하는 경향이 있다. 이때 사실과 사례를 확보하여 현실을 보여줄 수 있어야 한다.
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이때 적극적으로 부인하면 진전이 있다. 자신의 문제가 아님을 주장하는 단계로 넘어갈 수 있다. 그걸 넘어가면 최종 해결책에 다다를 수 있다.
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성과 평가서 예시
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기간, 직무 내용, 당기의 성과, 평가(강점 영역 및 개선필요 영역)
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교육과 동기부여
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동기부여 - 매슬로우 이론
→ 생리적, 안전, 사회적(동료애),인정, → 채워지면 더이상 동기를 주지 못함
→ 자아 실현 (역량 기반, 성취 기반 힘 두개로 이뤄져 있음. )
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성취 기반의 동기를 육성하기를 원한다면 결과물을 중시하고 강조하는 환경 조성해야.
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돈은? 성취의 척도로 의미가 있다. 절대적 총액이 중요하다면 생리적 혹은 안전 욕구 단계
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상대적 비교가 중요하다면 인정, 자아실현 욕구 단계
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자아 실현 단계로 이끄는 방법
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스포트 정신을 업무현장에 적용하는 가장 좋은 방법은 게임의 규칙과 직원이 스스로를 측정하는 방법을 수립하는 것이다. 최고의 성과를 끌어낸다는 말은 무언가 혹은 누군가를 이긴다는 의미다.
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인텔이 각 건물의 고위관리자가 정기적으로 건물의 유지상태를 평가하는 프로그램을 도입했더니 성채가 크게 향상.
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경쟁의 장을 제공했기 떄문.
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관리자는 업무를 매일 수행하는 직원의 눈으로 업무를 바라봐야 하고 직원이 자신의 경기장을 구체적으로 관찰할 수 있도록 지표를 마련해줘야 한다.
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“관리자는 코치여야 한다. 이상적인 코치가 되려면 팀위 성공 여부에 대해 개인적인 믿음을 갖지 말아햐 한다. 둘째, 팀에 엄격해야 한다. 비판적인 인방으로 최고의 성과 끌어내기 .셋째, 한떄 좋은 선수였어야 한다. ”
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관리 레버리지
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모니터링
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무엇을 - 언제 -어떻게 해야 하는지가 떄에 따라서 전환하는 방식으로 바꿔야 한다.
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정보 수집은 의사겨정의 기본이고 관리자의 업무에서 매우 중요하다.
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관리자의 사소한 코멘트, 행동은 넛지이다. 팀 회의의 결과를 유도한다.
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관리 생산성 향상 세가지 방법
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관리 확동의 실행속도를 높인다
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관리 활동들 각각의 레버리지를 증가시킨다.
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레버리지가 낮은 관리 활동을 줄이고 레버리지가 높은 관리 활동을 늘린다.
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레버리지를 높이는 활동
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한 사람의 관리자가 많은 구성원에게 영향을 미칠 때
→ 미리 어떤 정보를 제시해야 하는지 정하고 준비기간을 설정하면 레버리지가 큰다.
→ 과년 부문의 당사자에게 높은 레버리지를 발휘하기 위해 위원회를 교육의 비고식적인 매개체로 활용.
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관리자의 간단명료한 말과 행동이 장기간에 거쳐 구성원의 활동이나 행동에 영향을 미칠 때
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독특하고 핵심적인 지식이나 정보를 제공하여 대규모 집단의 업무에 영향을 끼칠 때
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레버리지를 위한 업무 위임에도 완전히 손을 뗄 수는 없다.
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활동의 결과와 미래 예상 사이의 간극
지금 고성과 부서지만 미래 인력 유출과 조직 와해가 예상된다면
지금 성과 X, 내일을 위해, or 일은 완료 되었지만 성과가 내일 나온다면
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내일의 성과를 무엇으로 판단해야 하는가? 리더의 자질
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관리자의 성과 = 부서의 성과 > 개인 성과
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관리자가 피해야할 함정 = "잠재력"
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관리자에 대한 평가는 부서의 점수보다 높을 수 없다. '외양'이 아니라 실질적 성과를 평가하는 것이 중요
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승진: 어떤 사람을 승진 시키는가 = 이보다 더 명확하고 확실하게 어떤 관리자가 조직에 가치있는 사람인지를 알리는 방법은 없다.
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평가전달 : 솔직 + 경청 + 배제
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저 성과자: 자신의 문제를 인정하지 않고 계속해서 타인을 비난한다면 문제를 해결할 방법은 없다.
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우수직원: 우수직원의 훌륭한 성과를 판단하고 '정당화'하려고만 했지 어떻게 하면 더 향상시킬 수 있을지에 관해서는 관심X
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저성과자의 발전 << 우수직원 발전
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면접 : 중요질문 1) 기술적 지식 2) 자신의 스킬, 기술적 지식을 사용해 이전 직무를 어떻게 수행 3) 아는 것, 수행, 능력과 성과의 불일치 이유 4) 조직가치
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관리자로서 가장 두려운 일
: 매우 유능한 직원이 그만두겠다. 더 많은 보상 X, 자신의 일에 헌신적이고 충성도가 높지만 인정받지 못한다고 생각하는 사람. 거의 모든 경우가 관리자에게 중요한 사람이 아니라고 느끼기 때문에 그만 두려고 한다. 그만 두겠다는 말에 대한 첫 반응을 제대로 하지 못하면 상황을 돌리기 어렵다. 하던일을 그만두고 이유를 물어라.
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승진 후 저성과 : 원래 직무로 돌려야 : 문제는 사람들은 이를 실패로 보는 경향 하지만 이는 리더의 실패이다.
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관리자의 사장 중요한 역할 = 교육
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교육은 적절한 롤모델이 될 수 있는 사람이 진행
1) 교육 List : 전화 예절 ~ 기업가치 까지 모두
2) 자료 수집
3) 교육 우선 순위