1.
시장 자체는 매력적이었다. 그러나 재미있는 것들을 시장침투를 하기에 어려운 시장이었다
a.
고객의 반응을 보기까지 최선을 다해보지 않았다. 고객이 진정으로 뭘 원하는지는 우리가 일단 말을 다 꺼내봐야 한다.
b.
일단 가장 허들이 낮은 것부터 시작해야 한다. 그러나 허들이 높되 리텐션이 도는 것으로 바로 직진했다.
c.
터부시되는 주제를 다루는 아이템에 필요한 것 : 지루하지 않은 것, 재미있는 것 , 충격적인 것, 트렌디한 것 , 새로운 이미지로 이전의 이미지를 덮는 것.
d.
검증은 실제로 돈을 내는 사람들을 모을만한 서비스 그릇을 만들고 그들을 인터뷰하는 것이다.
2.
경험없이 무언가 서비스가 나오기도 전에 돈과 사람을 모았다.
a.
나누어 먹을게 많아졌다. 정치의 시작
b.
굳건한 데이터나 근거없이 판단하고 결정해야 할 것이 너무 많아졌다.
c.
돈과 사람은 적절한 시기에 모아야 한다.
d.
자신이 틀릴 수도 있다는 사람을 채용해야 한다. 에고가 너무 강하면 스타트업 여러개가 뭉쳐있는 셈이 된다. 대표를 좋아하고, 대표의 에고보다 본인의 그것이 약한 사람을 채용하는 것이 베스트. 공동창업자는 더더욱.
3.
공동창업자와 맞서싸우지 못했다.
a.
특히나 코파운더와는 명확한 소통과 유대를 바탕으로 업무가 진행되어야 한다. 그 와중에 맞서싸우면서 서로의 세계관을 이해하고 얼라인하는 시간이 많아야 한다. 시스템이 완성되기 전이라면 더더욱.
b.
무언가 내가 지금 근거없이 양보한 것은 나중에 그 사람에게도 독이 되어 돌아간다. 모든 사업적인 처리는 명확하게 해야 상대방에게도 좋다.
c.
상대방이 말한 곧이곧대로 받아들일 나의 준비도 필요하며, 상대방이 쌓는 신뢰도 중요하다.
d.
어느정도 서로에 대한 집착과 거리감이 필요하다. 너무 똑같이 닮아가는 것도 방지해야 하며, 그렇다고 너무 멀어져서도 안 된다.
e.
개인의 약점을 드러낼 수 있는 사이가 되려면 서로 하나씩 나누고 있어야 한다.
f.
꼴보기 싫을 때가 있더라도 그래도 다시 보는 사이가 되어야 한다.
g.
저사람이 하는 말과 행동에 모두 이면적인 의도가 있다고 의심할 때면 그때가 바로 헤어짐을 준비할 때이다.
h.
헤어져도 별 일 안생긴다. 아마? 헤어짐을 준비할 때 명예롭게 보내주되, (그 사람 뿐만 아니라 다른 팀원들을 위해) 최소 1-2달을 넘기지 않도록 잘 빠르게 준비해서 쇼부를 본다.
i.
공동창업자와의 헤어짐은 별의 별 이유로 일어난다. 그리고 능력이나 인성이 부족한 공동창업자가 계속 그 자리를 지키려 할 때 더욱 최악이 된다. 그럴 때 대표와 회사를 지켜주는 것은 계약서와 문서 합의다. 아니면…대표가나갈 수 밖에
j.
문제가 없는 팀원이고 좋아하는 팀원이라 할지라도 헤어지는 데에는 늘 이유가 명확히 있는 것은 아니다. 그래서 꼭 필요한 사람이면 <감성과 논리를 적절히 섞어> 설득하는 것이 대표의 능력이다.
k.
늘 사고뭉치이자 일촉즉발이지만 사랑스럽고 귀여운 학생과 아이들을 가르치는 좋은 선생님 혹은 부모의 마음으로 팀원과 투자자를 대해라.
4.
의사결정에는 독재도 민주주의도 안좋다.
a.
초기에는 독재가 필요하다. 그러나 중요 인물들에게는 충분히 원온원 하며 마음이 상하지 않게 도와주어야 한다. 가장 이성적인 장소인 회사에서도 모든 큰 문제는 사람들이 감정이 상해서 일어난다.
b.
최종 의사결정과 책임은 대표가 진다는 인식을 주는 것이 좋다. 그러나 내가 아무리 말해도 먹히지 않고 결국 대표마음대로 한다는 인식은 최악이다. 결국 어떤 결정들이 일어나느냐가 그 집단의 메시지이다. 가장 큰 메시지는 물론 채용과 승진, 권고사직이겠지만.
c.
원온원을 자주 해야 한다. 가볍게라도 모든 문제를 조기에 예방하고 다독이기 위해서는 일대일 관심과 사랑이 필요하다.
d.
정말 중요한 전사적 의사소통은 원온원으로 포섭과 이해를 시키고, 마지막에 집단적으로 공표하는 것이 좋다. 전사 의사소통은 사람 수마다 모두가 다 다르게 이해할 것이다.
e.
너무 팀원들의 말만 들으면 의사결정에 대한 부담을 느낀다. 그 부담을 느낀다면 본인이 대표 하지 왜 팀원으로 남아 있나. 대표가 팀원의 의견은 들어 주되, 반대로 하길 원한다면 반드시 원온원을 잡아서 설득시킬 것. 여기서도 답정너가 아니라 왜 그 맥락에서 생각했는지에 대해 충분히 들어주고 더 좋은 방안을 논의해서 대표도 그 과정에서 설득되어야 한다. 적어도 그런 척이라도 해야 한다.
5.
생존은 필수이지만, 목표는 생존이 아니라 J커브 성장이다.
a.
큰 돈, 큰 성장을 감당할 그릇이 되어야 한다. 그저 그렇게 생존하는 기업은 지금 당장은 그렇다고 할 지라도 전략적으로 웅크려 있다는 메시지를 대표 자신에게도 팀원에게도 주어야 한다.
6.
사업은 운때를 타지 시기를 타지는 않는다.
a.
시장이 안좋아도, 역병이 창궐해도 IT사업은 잘 될 곳은 잘 된다. 오리혀 어려운 시기에 잘 된 곳은 더 배로 잘 된다.
7.
너무 먼 미래를 바라본 사업은 지금 우리가 할 수 없다.
a.
모든 것은 아주 조금 다른 것이다. 기존의 것을 조금 더 쉽고, 조금 더 다르게, 조금 더 꾸준히 해야 한다.
b.
거시적인 통찰을 한다 해도 그걸 사회초년생이 실현할 수 있는 확률은 낮다. 예를 들어서 컨설팅 업체에서 매년 내는 올해의 유망사업 리서치 자료에서 우리가 할 것들은 없다.
8.
생각보다 논리적인 자신감은 많은 걸 해낸다.
a.
특히나 많은 것에 권한이 있는 자에게 논리적인 자신감이 있으면 회사 내에서, 외에서 많은 것을 이룰 수 잇다.
b.
논리만 있으면 사람을 움직일 수 없다. 사람은 본인보다 똑똑한 사람과 내가 모르는 것에 설득되기 어렵다. 이해한다 해도, 한끗이 부족할 것이다.
c.
자신감만 있어도 사람을 움직일 수 없다. 이해할 수 없는 자신감에 돈과 시간을 쏟지는 않는다. 다만 뭐지 하고 한번 돌아볼 뿐. 원래 사람은 특이한 것에 처음 눈길이 가기 마련이다. 그리고 그만큼의 임팩트나 스마트함을 보지 못했을 경우 실망감과 함께 평판은 나락이 된다.
9.
사업도, 개인도 경제적인 안정성은 반드시 있어야 한다. 일정 기간 동안 손가락 빤다 해도, 대책이 있어야 한다. 배수진을 빨리 치면 그대로 망한다. 배수진은 가장 마지막 발악으로 치는 것이다.
a.
희생정신을 보여주는 대표와 팀원의 모습은 누구에게나 감동적이나, 절대 3개월 이상 지속되면 안된다. 수많은 다른 이야기들이 나올 수밖에 없다.
10.
공동창업자의 역량에 상당 부분을 맡기는 것은 어느 정도 바람직하나, 계속 점검하고 더 나은 선택지가 없는지 점검해야 한다.
a.
공동창업자, 혹은 C레벨의 결정과정과 영리함을 모두 믿고 전적으로 밀어주지 마라. 그 사람은 또 당신의 영리함을 믿고 있다.
b.
C레벨도 더 나은 선택을 하는 것이 궁극적인 목적이다. 본인의 의견이 관철되는 것이 아니라. 그렇기 때문에 더 나은 선택을 하게끔 계속 생각을 도와주고 물어봐주어야 한다. 그리고 대표가 정말 아니라고 판단하면 아닌 거다.
11.
일을 잘한다는 것 = 효율 * 쏟는 시간 이다. 효율이 높지 않은 주니어는 어쩔 수 없이 초반에는 일에 쏟는 시간변수 극대화 + 효율계수를 높이기 위한 시간 인풋 극대화를 해야 한다.
a.
가장 쉽게 투자할 수 있는 시간조차 공들이지 못하는 팀원은 초기에 필요 없다. 1개월 내로 대체할 사람 찾아야 한다.
b.
입만 산 팀원도 필요 없다. 행동으로 보여주는 팀원을 찾아라.
c.
가장 중요한 것은 그 팀원에게 어떤 일의 어떤 퍼포먼스를 원하는지 분명히 네비게이팅 하라.
d.
위의 것을 위해서는 해당 팀원이 어떤 강점을 우리 회사 내에서 어떤 방식으로 잘 발휘할 수 있는지 객관적으로 잘 주지시켜주는 것이 필요하다. 대표가 해주는 것이 가장 좋다. 그리고 어느 정도의 퍼포먼스를 원하는지 대표 본인에게 물어봐라.
e.
팀원의 진정한 욕구, 드러내지 못하는 욕구까지도 파악하는 것이 가장 중요한 작업이다. 결국 모든 팀원들은 서로의 니즈가 맞아서 모여 있는 것이다. 그 니즈를 오래도록 어떻게 충족시켜주면 좋을까 생각해라.
12.
회사에 상여금 등 보내줄 돈이 없을 때는 돈이 안 드는 복지를 해라
a.
제휴 호캉스, 연차, 재택, 개인적인 관심과 사랑, 칭찬, 상조 지원(보통 20-30대 위주인 스타트업에서 이게 쓰일 일이 아주 많지 않다), 워케이션, 교육 프로그램 혹은 큰 무대 경험, 멘토링, 개인 브랜딩 등
13.
늘 건강이 중요하다. 건강하고 괜찮은 신체가 결정과 소통을 더욱 명확하게 만든다.
a.
그날의 컨디션을 꼭 체크하고, 일단 다른 이유 생각하지 말고 몸부터 움직여라.
b.
최상 - 만족 - 용인할 수준 을 정한 뒤 오늘 건강을 위해 한 일들을 평가하기. 그리고 보상할 것.
14.
독서를 많이 하고, 말로 정리해서 쉐어도 하고, 아침 루틴을 만들고, 기록하기
a.
매일 아침에 서핏 글 3-5개 읽고 정리함. 논리적으로 생각하고 평가하는 뇌체력도 길러야 하며 인풋 받아들이는 데도 좋다.
b.
주로 아침에 하는 것이 좋다.
c.
저녁에는 오늘 회고하기. 별것 아니지만 워라밸을 맞춰 주는데 좋다.
d.
책은 냉장고에서 군것질 꺼내먹듯이 먹는 것이다. 다 읽을 생각하지 말고 1. 목차 읽고 2. 필요한 부분 읽고 3. 단 3줄로 요약하고 4. 적용해볼만한 방법론은 복사해서 저장해주기
e.
배우고 공부하지 않는 사람에겐 미래가 없다. 아무리 경험들로 자극을 줘도 계속 멈춰있음. 반대로 경험으로 자극을 받은 사람이 공부하고 배우면 학습효과가 배가 된다.
f.
그러나 아무리 성공한 사람의 말이어도, 그 사람들의 말을 너무 많이 참고하지 말 것. 죽도밥도 안된다.
g.
역사를 잊은 민족에는 미래가 없듯이, 기록을 잊은 회사에도 미래가 없다. 당장 찾아 써먹을 수 있는 기록 DB 만들기.
15.
There is no free lunch
a.
뭐든지 공짜는 없다. 누군가 도와주면 보상을 원하지 않아도 페이해라.
b.
다정함과 친절함이 무언가를 바꾸는 요소가 되기도 한다.
c.
그러나 거절은 반드시 잘 해야 한다. 더 나은 대표가 된다는 사실은 납득가게끔 다정한 거절을 잘 하게 되었다는 뜻이다.
d.
일에 우선순위를 정하고 지금 당장 회사의 미래에 무엇이 급선무인지 3가지로 요약하는 습관 들이기.
e.
저 문장을 체계적으로 배운게 내가 경영학과와 경제학과에 들어간 이유이자 전부다.
16.
개인의 생활이 바로 서야 회사가 바로 선다.
a.
개인의 생활을 희생하여 회사에만 집중한다는 것은 그리 오래가지 못한다. 회사에 집중하되, 개인의 생활또한 비슷한 무게로 중요하다는 것을 주지하며 기본을 챙겨야 한다.
17.
사람을 찾을 때 초기기업에서는 알아서 찾아오는 진주는 없다. 기업 브랜딩은 모든 팀원이 하면서, 인바운드로 알려야 한다.
a.
일주일에 2번, 관련글을 올리거나 블로그를 작성하는 식으로 팀의 존재감을 알리는 것이 필요하다.
b.
가끔은 철판 깔고 자기 PR도 해야한다. 시발스러워도 해야한다. 그대신 좀 고급지게 하자.
c.
대표말고, 팀원한테도 시켜야함.
d.
초기에는, 내가 하는 일을 다른 사람에게 알릴 수 있도록 기업과 브랜드의 프라이드가 전부다. 내가 하는 일을 자랑스럽게 느낄 수 있도록 할 것.
18.
뭐가 없을 때는 있어 보여야 하고, 뭐가 있을 때는 먼저 말하지 말것.
a.
있어 보이기 위해 블러핑을 하라는 이야기가 아니라, 그런 마음가짐을 가지면 그렇게 보이는거다.
19.
옳은 선택은 없다. 대표가 스스로 내리고 책임지는 선택만 존재할 뿐. 그리고 버티면 성공하더라. 그 버틴다는 게 가망 없는 사업을 끝까지 들고 있는다는 말은 아니지만.